微利时代来临，怎么来降低成本成了各大企业的首要考量。重视创新与研发的高科技产业，现在也回过头来，师法传统制造业如何改善生产流程。

  然而，精实生产绝不只是生产动线的调整，而是一场从上到下、永无止境的企业文化革命。

  广东省东莞市的石碣，是一个离东莞市区一个半小时车程的小地方。3月23日，总统大选后第二天一早，回台湾投票的台达电中国区执行副总裁郑平就赶搭十点钟的班机回到厂区宿舍。但他不是赶着回去开会。

  一进台达电在东莞石碣的台干宿舍，只见穿着工作服的郑平，正在鱼池边和工人仔细筛选从日本买回来的锦鲤鱼苗。远从台湾而来的访客走到他身边一段时间了，但大学念渔业养殖的郑平全神投入鱼苗的筛选，并未注意到访客已经到来。

  郑平原本没有打算接手父亲、也就是台达电董事长郑崇华的事业。他喜欢的就是养鱼，平时也不喜欢打小白球、极少应酬；但他还是在父亲的一声令下，从台湾来到了石碣，这一个他几乎从来没想到过的地方。

  长子西征，是郑崇华下定决心要大幅改善制造流程后，所做的第一个重大决定。但郑崇华也别无选择。因为自从01年以来，微利寒冬降临，毛利率保三、保五成了电子业的普遍困境。

  不但台达电开始改造生产流程，就连电子制造业龙头鸿海，也被迫要向传统制造业学习怎么样改善生产流程。

  2003年，鸿海董事长郭台铭跑遍中国工厂，希望借助林信义过去担任中华汽车董事长的经验，改善鸿海各生产线的效率。郭台铭这么急着陪林信义看生产线，自然有他的道理。因为鸿海毛利率在01年首度跌破10％，随后一路下滑，03年更降到6.21％。

  即使是全球最大的电子科技类产品代工厂，鸿海生产线效率，看在林信义眼中，与已经有上百年制造经验的汽车业相较，仍有极大的改善空间。

  像吊在厂房天花板上、靠轨道移动的冲压工具机，由于离地面工作台远，使用时，总是对不准，林信义当场就向郭台铭建议：为啥不事先在轨

  道和零件摆放处各画一条对齐线，之后，只要把工具机和零件都调到对齐线上，就不会对不准了。还有，以前灌模制作塑胶机壳，由于模具没有预热，每次开工，一定要灌到第七件产品，品质才达标，林信义建议，事先把热水先灌到模具里，让模具预热。

  为了改善鸿海的生产流程，郭台铭还大费周章地从丰田汽车挖角熟悉精实生产的主管戴丰树上阵。

  以前一天到晚讲创新、研发、全自动化的所谓高科技产业，现在回过头来向低科技的传统制造业学习怎么样改善生产流程。例如华硕、友讯、鸿海、奇美友达等营收百亿元的电子厂，目前正兴起向国瑞、巨大等年营收不过十亿元的传统制造业学习的风潮。

  华硕董事长施崇棠不但亲自带队参观国瑞汽车的生产线，而且也聘请顾问公司研究改善苏州厂的生产动线。像过去生产新力游戏机PS3的工厂，一楼是塑胶射出成型，二楼是半成品堆放仓库，三楼是组装线，现在则是把三楼组装线搬到一楼，把射出及组装两个流程结合，减少中间因为搬运而产生的停滞时间。

  在众多推动精实生产的电子厂商中，又以台达电推动得最彻底、成效最显着。台达电实施精实生产的东莞厂，两年内产值成长36.6％，人员需求减少8％，约三千人。而且，为了鼓励员工自发性地改善生产流程，台达电还把节余的人力成本分享给东莞厂的3万名员工，在两年内让人均月工资由人民币700元增加到1500元。

  除了派出长子西征，郑崇华为了推动精益生产，还要丢掉原有价值1亿块钱的生产线。

  在广东东莞和江苏吴江的台达电工厂内，生产线布置正在改变，一条条动辄长达80公尺、有近百名工人同时作业的大输送带，正逐渐被一个个只有六到十人的ㄇ字形工作站所取代。

  首先，以前一位作业员只做一个生产动作，现在一位作业员要同时做以前两到三位作业员的工作，中间的传递时间能节省下来；再者，以前七、八十人做一件产品，品质出问题，不知要找谁负责，现在六到十人一个工作站，责任归属就很容易发现。

  然而，精实生产绝不只是生产动线的调整，而是一场从上到下、永无止境的企业。

  负责执行精实生产的台达电东莞区总厂长詹生财，04年3月19日参观国瑞车厂的时候，第一次感受到丰田生产模式的震撼力。

  他一进国瑞厂，首先看到收件室只有一名员工当班，供应商送来的物料不用检查，直接入库；接着又看到国瑞的生产线只要任何一位作业员拉警报，生产线就立即中断，而所有现场干部就马上集中，当场处理问题，一名作业员就可以中断整个生产线。

  詹生财事后发现，供应商免检入库的结果，表示丰田母厂的品管标准已经落实到供应商；任何一位作业员都能自行决定是不是中断整条生产线，则表示丰田已达到全员品管的境界。

  这样的结果让负责生产线规画的詹生财羡慕。然而，羡慕归羡慕，真正推动精实生产，首先考验的，还是企业负责人的决心。

  就像推动小工作站初期，有长达半年的时间，因为工人不熟悉新作业流程，或是不满新工作要求而离职，生产效率不升反降；还有公司外部董事及美国的重要客户，质疑小工作站只适用于少量多样产品，不适用于大量生产产品。

  为了就近解决流程改造衍生的很多问题，自东莞厂开始推行精实生产起，郑平每个月都会各花三天，亲自到东莞和吴江厂的生产线，跟着日籍顾问巡视改革的实施进度。

  除此之外，推动精实改革的台达电生产力改善小组成员，一年总有一到两次机会，到日本出席学习会或是参观工厂；在中国期间，每个月都有读书会，讨论阅读心得，例如《丰田模式》、《佳能细胞式生产方式》、《谁偷了你的乳酪》等书都是指定教材。这些准备工作就是要在实际推动改革前，先改造主事者自身的观念。

  其次，工人流程改造后，工作方式改变，工人会反弹，在缺工严重的东莞，问题很严重；即使是公司干部也对改造的成败没有信心。一位厂长还公开打赌说，如果一根像头发一般细的焊锡，也能透过流程改造提升加工速度，他就把焊锡吞下去！显然，来自劳方的反弹与不信任，也需要决策层安抚。

  中国劳工流动极大，有时一年甚至高达50％，实施精实生产却要求改善工人既有的工作习惯，例如大输送带是坐着工作，而小工作站是站着工作；以前一位工人只要学一项技能，现在可能要学三项以上技能；以前是论件计酬，做得越多越快，奖金也越高，现在则是要求工人与工人之间不能堆放半成品，上首的工人只能等下首的工人完成工作，才能再进行生产，如此一来，奖金怎么算？

  而工人们最大的顾虑是：一旦按老板的指示提升效率，那么节省下来的人力，是否会被裁掉？

  台达电首先把东莞厂节省的8％人力成本，直接给员工加薪，期间并未裁员，藉以安定工人的心。

  为减轻反弹，台达电采取渐进方式推动流程改造，不强迫各工厂一定要实施，反而是让各厂自行决定是不是参加。在这种情况下，自愿参加者，往往是那些绩效较差的工厂，希望透过改革提升生产力。如果差的工厂都能做到精实生产，那些绩效好的工厂就更有信心了。

  生产网通零件的东莞六厂厂长马国强笑着说，网通产品的工序很复杂、很精细，自动化很困难，像铬铁焊锡只有0.1毫米粗，比一根头发粗不了多少，因此当两年前开始实施精实生产时，根本没人相信只是改改作业流程，就能提升生产效率。现在六厂生产一件产品的时间，已由两年前的六十五小时，缩短到两小时。

  同样的激励方式也用到工人身上。过去工人都是按件计酬，做越多，奖金越多，现在则是保留按件计酬，但同时鼓励工人多学技能，只要增加一种技能，本薪就增加。

  以前推动生产改革，总是按照各生产线的产值评鉴绩效，结果绩效好的生产线老是那几条，差的还是差。现在则是以进步幅度评鉴，各条生产线只要和自己以前的绩效相比，只要生产效率提升率连续两个月保持在30％以上，就可以申报奖金。这种奖励方式让原本绩效较差的生产线，成为改革先锋。这项进步奖实施两年以来，东莞的160多条生产线次进步奖。

  近百人的生产线变成六、十人的小工作站，每个生产单位的成员变少，成员之间的感情则变得更密切，这对于提升生产效率及品质，有很大的助益。

  得到四次进步奖的台达电东莞一厂组长王红娜表示，以前在大生产线工作，品管是干部的事，现在小工作站的人数变少，品管的责任归属明确，各个工作站之间都会基于团队荣誉，比以前更主动地去改善生产效率；像第二次拿到进步奖时，所有组员都获得一件印有Delta No.1的T恤，穿在身上，感觉特别神气。

  许多电子厂所谓的精实生产、所谓的零库存、所谓的即时供应，其实就是把自己的库存变成供应商的库存。

  成功心法3协助供应商 让生产改善发挥效益一家营收千亿元的电子厂就经常被人批评：在做此公司的生意前，供应商是自己的董事长；做了它的生意后，就变成这家企业子公司的总经理。一语道出电子零件商被代工厂压库存的惨况。

  台达电推动精实生产比其他电子厂更彻底的表现，就是台达电不但在自己工厂推动，也耗费人力、财力，去协助供应商推动精实生产。

  两年多以来，台达电每年选择十二名供应商辅导他们推动精实生产，一次辅导为期两年。

  负责印刷电子科技类产品包装盒、说明书的协合印刷厂，05年接受台达电的辅导，不但公司主管被要求定期到台达电上管理课，台达电还每个月派员到厂指导生产流程的改善。

  在接受辅导后，协合印刷厂的年营收由06年的八千多万港元，增加到07年的一亿多港元；顾客投诉率也由06年的243件，降低到07年的189件；员工数由510人减少到380人，产能却提升三成。

  台达电不算协合印刷最大的客户，它也接华硕、技嘉、光宝、致伸的订单，但是总经理林水在表示，台达电是惟一很少砍报价，而且认真辅导供

  应商的公司。前东莞区总经理詹生财还亲自到协合指导流程改善，其他厂商最多就是派员到厂内验货而已。

  台达电给林水在最大的启发，就是“企业要长存，不能只问一年做多少，而要问一年赚多少？”

  以前看不上眼的生产改善，集合起来却产生大效益。以接受台达电辅导而进行专案改善的部分计算，一年就替公司节省了人民币180万元。

  像以前印刷机的生产小组，在正式印刷前要试印两百五十张纸，来看看调色是不是正确，在林水在的要求下，现在试印只需要一百四十张纸，省下的纸张成本按贡献分给各组员；对公司来说，试印纸张减少，省的还不是成本，更重要是节省下来的时间，以前试色要花一小时，现在则只要四十五分钟。

  推动精实生产，起头难，但持续落实更难。丰田汽车从1950年开始推动精实生产，直到1973年第一次石油危机时，成效才体现出来，中间经过了二十多年的努力。

  台达电真正推动精实生产至今不过两年多，东莞尚有一半的生产线没有实施，干部、工人、客户和供应商的观念都还没有调整。

  改革之路还很遥远，曾在工厂担任领班近两年的郑平就表示，他不相信精实改革可以跳跃式完成，应该慢慢从实作中累积经验。

  能够发挥功效的改善提案，就像他热爱的日本锦鲤一样，通常两万条鱼苗，经过一年又一年、一次又一次的筛选，最后留下来的合格成鱼不过几百尾而已。但这几百尾的合格成鱼，却有数十倍于两万条鱼苗的价值...

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